為什么我們要提倡高質(zhì)量的發(fā)展？

 

過去主要依賴于數(shù)量的擴(kuò)張，并非質(zhì)量的增長。依靠數(shù)量擴(kuò)張的實(shí)際意義，體現(xiàn)在企業(yè)層面，就是依賴高負(fù)債做大規(guī)模。

 

這種依賴數(shù)量的擴(kuò)張，源于過去資本缺乏，市場空白較多，需求旺盛，因此只要企業(yè)能從銀行貸到錢進(jìn)行投資，都可以獲得收益。

 

然而隨著幾十年的發(fā)展，中國現(xiàn)階段市場空白逐漸減少，資本越來越多，競爭變得越來越激烈，資本的收益率整體呈現(xiàn)下降趨勢，在這樣的背景下，企業(yè)如果依然依靠高負(fù)債加杠桿來擴(kuò)大規(guī)模，極有可能收益率無法彌補(bǔ)債務(wù)成本。

 

當(dāng)市場發(fā)展到現(xiàn)在，提倡高質(zhì)量發(fā)展則顯得尤為重要。如今一些企業(yè)陷入一種怪圈，銀根放松企業(yè)則不斷加大杠桿，擴(kuò)大規(guī)模；而銀根收緊則陷入高風(fēng)險，規(guī)模急劇收縮。

 

打破這種怪圈，就只能靠質(zhì)量提升，依靠創(chuàng)新、自我“造血”來獲得發(fā)展所需要的資金，而且這種發(fā)展才是可持續(xù)的發(fā)展。

 

 

這種創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展模式，是由市場供求和競爭態(tài)勢的變化所驅(qū)動。

 

過去市場短缺，屬于買方市場，市場需求很旺盛，企業(yè)只要能夠生產(chǎn)出產(chǎn)品就不愁賣不掉，所以企業(yè)一定是去找資源、找機(jī)會，只要去做肯定能夠有收益。

 

但是隨著市場發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)不再是短缺市場，競爭非常的激烈。當(dāng)市場已經(jīng)飽和時，誰能夠勝出，贏家屬于管理效率和運(yùn)營效率更高的企業(yè)。

 

這也就意味著當(dāng)過去市場很大，需求旺盛、空白很多時，企業(yè)只要找到資源，即便是粗放的管理方式也沒問題，因?yàn)槔麧櫩臻g足夠大。

 

但一個變化是，現(xiàn)在利潤空間已經(jīng)被擠壓得很薄，在這么薄的空間下，企業(yè)只能向管理要效益，通過管理的精益化來控制成本，獲得收益。

 

以IT行業(yè)為例，其經(jīng)歷了三個階段：

 

1.上世紀(jì)八十年代IT行業(yè)需求旺盛，計算機(jī)不愁賣不掉，價格昂貴，利潤空間非常高，屬于數(shù)量擴(kuò)張型；

 

2.市場開放進(jìn)入WTO階段，當(dāng)惠普、IBM等企業(yè)進(jìn)入中國市場后，競爭加劇，此時效率靠精細(xì)化管理；

 

3.隨著管理的同質(zhì)化、利潤的攤薄，此時要獲得競爭優(yōu)勢，就需要依靠“獨(dú)門絕技”，靠技術(shù)、專利、品牌等等，只有這樣，企業(yè)才能有“護(hù)城河”。
 

按照巴菲特的觀點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)到了一定階段，想要保持一定的超額利潤，就要看其有沒有“護(hù)城河”。這種“護(hù)城河”來自于企業(yè)的技術(shù)、品牌以及其他方面的優(yōu)勢，比如規(guī)模優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等。

 

用哈佛商學(xué)院大學(xué)教授邁克爾·波特的“五力模型”來分析，即市場由“五力”構(gòu)成。這“五力”分別是供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。

 

這“五力”構(gòu)成了市場的博弈各方。當(dāng)“五力”關(guān)系發(fā)生了改變，企業(yè)的戰(zhàn)略也要隨著發(fā)生變化。

 

 

構(gòu)筑“護(hù)城河”，并不是一件容易的事情。

 

一個較為顯著的現(xiàn)象是，目前同一賽道的企業(yè)越來越多，無論是提供的產(chǎn)品還是服務(wù)，越來越趨同，同質(zhì)化競爭越來越嚴(yán)重。當(dāng)企業(yè)沒有明顯的“護(hù)城河”時，為了占領(lǐng)更多的市場份額，價格戰(zhàn)就成為企業(yè)之間一種常用的競爭方式。

價格戰(zhàn)能否持續(xù)的第一個要素是企業(yè)成本的高效管理。

 

當(dāng)企業(yè)的其他維度沒有差異時，只能依靠價格戰(zhàn)脫穎而出。但是價格戰(zhàn)可持續(xù)的前提是成本管理。通過高效地降低成本，企業(yè)才能通過價格戰(zhàn)領(lǐng)先。如果沒有高效的管理，價格戰(zhàn)是不可能持續(xù)的，企業(yè)不可能做長期虧本的買賣。

 

價格戰(zhàn)能否持續(xù)的第二個要素是市場規(guī)模的大小。市場規(guī)模太小，價格戰(zhàn)就沒有意義；而當(dāng)企業(yè)已經(jīng)控制了市場，價格戰(zhàn)也就沒有必要了。

 

但是企業(yè)運(yùn)營需要遵循商業(yè)規(guī)律。商業(yè)的規(guī)律決定企業(yè)不能長期低于成本價格去運(yùn)營。因而價格戰(zhàn)只能是一種短期策略，但并不是一個長期戰(zhàn)略。

 

企業(yè)要想獲得長久的價值，最終需要回到產(chǎn)品本身。“好的產(chǎn)品”不是一個客觀概念，它具有主觀性。

 

“汝之蜜糖，彼之砒霜”。

 

企業(yè)應(yīng)該找到愿意為這個產(chǎn)品出高價的消費(fèi)者，這就需要企業(yè)詳細(xì)的了解消費(fèi)者，這背后需要企業(yè)擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)管理能力。

 

數(shù)據(jù)資產(chǎn)是一個平臺越來越重要的競爭力。對于電子商務(wù)平臺而言，基于用戶對需求的理解，為用戶提供個性化甚至是定制化的產(chǎn)品推送，才是一個平臺的核心競爭力。

 

價格戰(zhàn)的背景，是沒有其他緯度的可差異化，因而對于企業(yè)或者平臺來講，構(gòu)筑自己的“護(hù)城河”，則顯得尤為重要。

 

一般而言，提到“護(hù)城河”首先想到的是增加技術(shù)投入。

 

但是在需要加大技術(shù)投入的賽道上，往往需要長期的投入，比如手機(jī)企業(yè)的芯片等，都屬于短期內(nèi)不能產(chǎn)生效益的業(yè)務(wù)，那么企業(yè)該如何去平衡短期效益與長期收益之間的關(guān)系？

 

實(shí)際上，商業(yè)的本質(zhì)并沒有變化，只是技術(shù)在發(fā)生變化，實(shí)現(xiàn)的方法在發(fā)展。因而，平衡短期效益與長期收益的關(guān)系，取決于四個維度。

 

第一取決于行業(yè)的技術(shù)成熟度。當(dāng)一個行業(yè)的技術(shù)發(fā)展到極限，即便投入意義也不大。

 

第二取決于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)的錢是通過自我“造血”賺取的，那么其就擁有支持做長期投入的資本；但如果企業(yè)的錢是通過融資或者短期拆借獲取，這種資本則不支持企業(yè)做長期投入。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)對長期投入有著重要影響。

 

第三既取決于長期技術(shù)投入，還取決產(chǎn)品的利潤率。如果是高利潤的行業(yè)，可以做長期投入；如果是低利潤的行業(yè)，扣除人力成本、工資和材料費(fèi)，各種租金也很難支撐企業(yè)做長期投入。

 

第四取決于行業(yè)競爭的態(tài)勢，一旦競爭很激烈，但利潤并不高，企業(yè)研發(fā)的投入就會不足。

雖然資本結(jié)構(gòu)決定了行業(yè)特征，決定了相關(guān)領(lǐng)域的市場以及技術(shù)的成熟度，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人意志也不容忽視。

 

同一個產(chǎn)業(yè)里面，不同企業(yè)的選擇也不同，這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的使命愿景、個人追求有一定關(guān)系。因而我們呼吁企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該更有追求，應(yīng)該有超越短期利潤之上責(zé)任感、使命感。