拜耳的征途
原創(chuàng) 作者：錢麗娜 /
發(fā)布時間：2024-10-08/
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文｜錢麗娜
在比爾·安德森就任拜耳全球CEO一年之后，“動態(tài)責任共擔”（Dynamic Shared Ownership，以下簡稱DSO）成果已經(jīng)初顯。處方藥事業(yè)部推進了8項試驗性新藥（IND）的應用，而更多的成果已經(jīng)在路上，到2024年底，DSO將觸及公司的每一個角落。
一年前的2023年6月1日，擔任拜耳全球CEO對安德森來說，是在冰與火之中淬煉。在那個時刻，幾乎沒有什么事聽起來是賞心悅目的：關(guān)鍵藥品市場價格持續(xù)下跌、通貨膨脹加劇，2023年11月，拜耳宣布因有效性未達到預期，提前終止了asundexian的OCEANIC臨床研究項目中非常重要的OCEANIC-AF研究。
安德森精熟于“老板消失術(shù)”，當企業(yè)面臨重重挑戰(zhàn)之時，DSO也許是安德森讓擁有161年歷史的拜耳重新進行“大象起舞”的法門。
冰與火的淬煉
當外部市場變得如此令人不悅之時，拜耳內(nèi)部亦是問題重重。這家成立于1863年的百年企業(yè)，擁有完善的流程和規(guī)章制度，構(gòu)建了完美的組織架構(gòu)，在過往的很長一段歲月里，它們保障了企業(yè)的平穩(wěn)運行。
然而，企業(yè)運營常常會像一臺運行良久的電腦，大量沉積下來的文件和程序漸漸拖慢了系統(tǒng)。安德森上任后在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，拜耳公司的規(guī)章制度多達1362頁，“比世界名著《戰(zhàn)爭與和平》還要長”，這讀起來可沒有那么令人興奮！
除了冗長的規(guī)章制度，“大企業(yè)病”還包括臃腫的組織架構(gòu)。在拜耳的某些領(lǐng)域，從CEO到用戶，中間可以多達12個層級，以至于一個產(chǎn)品的研發(fā)往往需要歷時數(shù)年之久。
安德森在上一家生物技術(shù)巨頭企業(yè)羅氏任職時，就以打破官僚和層級制度而聞名，有媒體稱，他擁有神奇的“老板消失術(shù)”。
安德森來自美國，畢業(yè)于麻省理工學院，獲得化學工程碩士學位。硅谷倡導精益創(chuàng)業(yè)之風多年，其影響力早就跳出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。大組織紛紛放低姿態(tài)，向創(chuàng)業(yè)公司學習，采用的方式亦是多種多樣，類似于MVP（最小可行產(chǎn)品）、“構(gòu)建-度量-學習循環(huán)”等，保持小步快跑、機動靈活的身姿。
創(chuàng)業(yè)公司成立之時都有一顆初心，那是企業(yè)真正的使命。但是組織壯大之后，為了協(xié)調(diào)幾萬人的行動，管理層卻把大量的時間花在了預算流程、績效評估和目標設定上，對流程的關(guān)注，反而取代了為什么要來一家企業(yè)工作的意義。
安德森是敏捷組織的倡導者，資料顯示他也是管理學家Frederic Laloux青色組織（Teal Organization）的忠實粉絲。青色組織是自我管理式組織。明眼人都看得出來，安德森來到拜耳，必將來一次破釜沉舟的組織改革。
管理者的自省
坊間流傳2023年6月，安德森在圣地亞哥的一家咖啡館，與一位來自麥肯錫的顧問在一張餐巾紙上寫下了他的計劃。這似乎更像是一個硅谷傳說：一家偉大公司的商業(yè)計劃最初是寫在餐巾紙上的。安德森將他的想法命名為DSO，他希望創(chuàng)建一個高度靈活，直接面向終端用戶的組織，領(lǐng)導者不再是唯一的決策者，而是扮演“遠見者”“架構(gòu)師”“催化劑”和“教練”的角色，把更大的權(quán)力交給員工。
DSO從某種意義上來說，是個迷人的短語，就像阿米巴、小微、人單合一、精益那樣迷人，或者說“迷你”。無論哪種說法，其宗旨都指向減少管理層，消滅官僚主義，增強組織的敏捷性，給予團隊更大的自主權(quán)和決策權(quán)，從而提升快速響應能力。
“事實上，我并不認同這個想法來自于一位麥肯錫的顧問。”拜耳集團管理委員會成員、首席人才官Heike Prinz部分否定了坊間的說法，“公平地說，安德森已經(jīng)在此前的公司嘗試過這一模式，對此很有經(jīng)驗。DSO從根本上釋放了人們的潛力，甚至比人們原本擁有的潛力還要大。而此前的問題是，我們總是期望擁有最優(yōu)秀的員工，但不知何故，我們卻無法充分施展他們的潛力。”雖然個中原因可歸咎到企業(yè)內(nèi)部的官僚和冗長的流程，但Heike認為，造成低效的正是公司管理層本身，是他們告訴員工必須遵循流程，導致員工沒有足夠的自由來為使命作出貢獻。
等級制的組織架構(gòu)如同火車軌道，一旦架設完成，組織就會按軌道慣性運行，直到三五年后，人們才會意識到這一組織形式或許哪里存在問題，于是投入巨大的時間和精力展開組織重組，幾年來一次，循環(huán)往復。Heike說：“這是一個相當令人沮喪的過程，因為員工士氣常常會因組織的大動而受挫。然而，在一個動態(tài)的組織系統(tǒng)中，人們會將改變視為常態(tài)，員工很自然地圍繞新創(chuàng)建的項目，從一個團隊流向另一個團隊。”
在開啟這場變革之前，拜耳對采用類似模式的公司進行過研究，其中包括以“人單合一”而聞名的中國海爾。拜耳從他人的實踐中汲取靈感，反思經(jīng)驗教訓。“組織變革絕非復制粘貼這么簡單，每家公司都有自己的文化，我們需要找到合適的方法來實現(xiàn)這些設計原則。在DSO方面，我們正在創(chuàng)建拜耳版本。”Heike說。
令人信服的使命才能發(fā)揮作用
使命是組織變革的開端。使命是什么？“現(xiàn)代營銷學之父”菲利普·科特勒認為，它是關(guān)于組織因何而存在的一個清晰、簡明和持久的聲明。公司使命是為員工和管理層提供共同目標、方向和機會的長期目標。
“現(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克對使命提出過五個經(jīng)典之問：我們的業(yè)務是什么？我們的顧客是誰？什么對顧客有價值？我們的業(yè)務將是什么？我們的業(yè)務應該是什么？
這些問題雖然基本，卻是成功企業(yè)常常放在會議桌上的“校音器”。
在確立使命的過程中，Heike帶領(lǐng)團隊做員工深入訪談，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，拜耳原有的使命——“共享健康，消除饑餓”，經(jīng)過幾年的打磨，在員工中早已深入人心，成為公司聯(lián)結(jié)員工的情感紐帶。
拜耳董事會意識到，當使命不再是一個聽起來不錯的口號，而是真正令人信服之時，這個使命才能發(fā)揮作用。Heike說：“我們發(fā)現(xiàn)，員工對使命的信服更多地來自于切身感受。他們親歷了公司攻克頑疾的努力，也見證了公司的產(chǎn)品幫助地球上更多的人免于饑荒，因而他們清楚地知道每天來這里工作的意義，動機很重要。”拜耳董事會因此做出決定，變革不能一刀切，而是需要甄別、保留組織中原有的優(yōu)勢，它們包括使命、目標，強烈的動機以及組織對員工的承諾等。對此，Heike斬釘截鐵地說：“這些都是我們絕對想要，同時也是必須保留的優(yōu)勢。”
理解DSO
如何將抽象的DSO具象化，變成可分解、可持續(xù)的行動？
安德森的基本構(gòu)想是：95%的決定將由一線員工做出，經(jīng)理們擔任教練，將任務周期縮短至90天，團隊圍繞客戶而建，而不是圍繞老板而建。
90天是個不長不短的時間周期，它的信號意義更強：讓團隊不再沉迷于冗長的紙面規(guī)劃和反復匯報中，快速行動，拿出成果。
“讓員工理解DSO并非是老套路的裁員重組計劃，而是組織的未來形態(tài)，這一點非常重要。公司的目的是釋放員工的創(chuàng)新潛力，以積極的方式推動業(yè)務發(fā)展。”Heike說。
但是要讓每個人理解DSO的概念、內(nèi)核，理解DSO如何運作，困難不小。拜耳高層管理者有一些設計原則，變革的過程還是會看到自上而下驅(qū)動的身影，但是會引入更多人參與，目標是構(gòu)建以客戶為中心的組織架構(gòu)。
拜耳為變革設計了一系列的調(diào)研訪談問題，當問道，“你愿意在一家官僚主義較少的公司工作嗎？”“如果大部分的決策都是由團隊做出，而不是由等級制中的上級做出，你認同嗎？”員工的反饋都是“是的”“好的”。
把反官僚的意愿轉(zhuǎn)化至具體的行動，需要一些技巧。Heike承認：“我第一次看到這些問題時，很難想象如何讓DSO成為現(xiàn)實。但是當人們坐下來，從定義客戶開始時，一個清晰的畫面開始浮現(xiàn)，這是可能發(fā)生的。”
被約束的高層權(quán)力以及“消失的中層 ”
組織變革是一場高超的平衡術(shù)，安德森首先收束的是拜耳高層領(lǐng)導團隊的權(quán)力邊界。高層扮演的僅僅是組織架構(gòu)師的角色，負責創(chuàng)建管理框架或者制定戰(zhàn)略，但僅僅是基本框架。平衡的技巧在于，在讓小微創(chuàng)業(yè)團隊達成目標的過程中，框架要清晰，但又不能太具體，更不能告訴團隊做什么，從而留下足夠的空間，讓團隊像真正的創(chuàng)業(yè)企業(yè)那樣去成長。
組織中會有不同的管理層級，中層管理者往往承擔著工作協(xié)調(diào)員的職責。Heike指出，在DSO組織中，中層是最先消失的層級。這些消失的管理者擁有專業(yè)知識，熟悉公司的業(yè)務，在未來的創(chuàng)業(yè)團隊中依然可以發(fā)揮作用。他們可以作為個人貢獻者，貢獻他們多年來積累的專業(yè)知識。
例如，拜耳正在將數(shù)千名美國經(jīng)理重新劃歸為普通員工，余下的經(jīng)理下轄員工由目前的6人翻番到20人。現(xiàn)任經(jīng)理們的一部分日常工作將交由AI來完成，包括日常花費報告的審批。這些“經(jīng)理人”更重要的職責是在小團隊項目上肩并肩地工作。
組織中總有一部分人才不愿擔任領(lǐng)導者，原因是不喜歡行政工作，但他們又非常了解專業(yè)領(lǐng)域。Heike說：“在未來的組織中，行政工作將在很大程度上消失。拜耳會把機會留給那些用專業(yè)知識作出貢獻的人，讓他們在培養(yǎng)初級成員方面發(fā)揮重要作用。”
另有一些有潛質(zhì)的人才，比如實驗室里的研發(fā)人員，拜耳會告訴他們，如果想創(chuàng)業(yè)就必須成為實驗室負責人。否則，你的職業(yè)生涯是看不到進步的。
打破“豎井”，讓人才流動起來
DSO變革的首個案例出現(xiàn)在2023年的秋天。拜耳美國營養(yǎng)品業(yè)務團隊的麗莎·佩雷斯成為“第一個吃螃蟹的人”。她從生產(chǎn)供應、設計、市場營銷和創(chuàng)新崗位中招募了7名員工。有些人并沒有在營養(yǎng)品領(lǐng)域工作過，但他們擁有出色的工作能力，其中一位員工是經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，還有一位對客戶行為有著深刻的洞察。團隊成員聚集在美國新澤西州的一間辦公室里，行動代號為“車庫”。他們肩負著高期望，必須在接下來的三個月里明確工作目標。
在DSO理想的形態(tài)中，人才組合如同樂高積木那般可以自由拼搭。Heike說：“大公司內(nèi)部往往有一口口的“豎井”（一個個垂直的自己領(lǐng)域的事），人們在某個“豎井”中耗盡一生，很難有機會去往其他的業(yè)務單元。我們打破豎井，讓不同業(yè)務部門的人才按能力自由組合，把崗位流動起來，這是建立更敏捷組織的另一個重要元素。”
拜耳有意在公司層面創(chuàng)造一個人才市場。一邊是員工將個人資料上傳至平臺，一邊是團隊發(fā)布招募信息，雙向選擇。也因此，所有員工未來的崗位都有可能被重置。“這是讓團隊和有技能的人聚集在一起的方法。”Heike說。
在新澤西州的“車庫”里，佩雷斯和她的團隊討論了在90天內(nèi)能夠完成什么工作。佩雷斯的提問是：“我們?nèi)绾尾拍茏屢粋€現(xiàn)有的維生素產(chǎn)品更受人喜愛？”團隊討論出的一個行動方案是提升設計和包裝，讓其成為貨架上的視覺焦點。另一個行動方案是，團隊決定向?qū)で髴言械呐凿N售全新的“每日一粒”（One A Day）產(chǎn)前維生素產(chǎn)品。“這個方案曾經(jīng)被困在系統(tǒng)中，真是太荒謬了，實際做起來并不難！”
每周五，團隊成員聚在一起進行“頭腦風暴”時，會有一個常規(guī)討論：“我鞋里的石頭是什么？”這個問題通常來比喻大家在項目推進中遇到的那些“不適”，并借此提出有麻煩的問題，防患于未然。在該項目中，雖然團隊成員來自不同的專業(yè)領(lǐng)域，但他們要學會成為彼此的備手，一旦某位同事不在，他們都能及時頂上。這種方式在傳統(tǒng)的組織中簡直是不可想象的，因為崗位技能通常是每個人的價值所在，不會輕易相授。
成立六周后，佩雷斯及其團隊對方案開展了第一輪修正。最初的想法有些粗糙，但團隊嘗試用 MVP(? Minimum Viable Product,最小可行性產(chǎn)品)的方法，與消費者焦點小組一起，不斷通過試錯反饋來修正想法，把包裝設計原型帶到超市貨架上比較。值得注意的是，大家并沒有把時間和精力花在制作精美的PPT上，而是花在了產(chǎn)品本身和消費者需求上。
最終，佩雷斯的車庫團隊達成了目標。拜耳采用了粉色和紫色包裝的全新系列維生素于2024年3月上市，比計劃提前了一年。
這是Heike最值得向員工反復敘述的故事。“你可以看到那些先行者對此充滿熱情，同時我們也感受到這些團隊的活力，他們談論成功的故事，也談論所面臨的挑戰(zhàn)。”半年前，拜耳不過50支這樣的團隊，現(xiàn)在已經(jīng)有大約900支，而且增速還在加快。早期調(diào)研報告顯示，團隊每天與客戶相處的時間增加了20分鐘。
Heike表示：“你可以把先行者想象成跨越整個價值鏈的團隊，他們跨越三大業(yè)務板塊，但此前的發(fā)展受到組織模式的限制。我們讓他們嘗試新方法，并以開放的態(tài)度把他們聯(lián)接在一起。我們需要找到有能力的人，這是我現(xiàn)階段工作中最重要的事。”
更靈活地分配資源
當拜耳擁有越來越多的小微初創(chuàng)企業(yè)時，企業(yè)也將面臨另一個難題：如何分配資源？
“沒錯，這一問題正在發(fā)生，因為企業(yè)不可能有無盡的資源。某種程度上，這也是一件好事，這些團隊彼此之間需要競爭資源。”Heike說。
在傳統(tǒng)的組織模式中，一個典型做法是，假如實際工作也許花80美元的預算就能完成，但會爭取100美元的預算。如果組織能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效配置，這多余的20美元理應重新分配給他人。但人們的心態(tài)往往是，一定要把這100美元花足，否則來年爭取不到更多的預算。
拜耳對此的思考是，由團隊定義未來90天將取得的成果，也許想取得的成果與資源不匹配，在一些例子中，有些團隊擁有過多的資源，卻未能達成預期目標，而也許這時把一些未加利用的資源分配給另一個團隊是一個合理的選擇。
“這也是DSO中一個非常重要的元素，即人們可以更靈活地分配資源。這就是為什么要讓團隊競爭資源的原因。你必須證明所創(chuàng)造的價值與需要的投資相匹配。”Heike說，“我們清醒地意識到，公司當前仍處于一個艱難時刻，正在穿越風暴。但那些令人鼓舞的例子，可以讓我們對DSO的推進變得更為順利。一旦解決了官僚主義，創(chuàng)新加快，生產(chǎn)力提高，商業(yè)上的成功會讓員工增強信心，更加信服我們的使命。”
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