文｜錢麗娜

ID | BMR2004

想要從蘇敬軾那里得到簡單的“是”或“不是”的答案，對不起，會令人失望。

三年間，蘇敬軾連出兩本《正路》，原原本本地講述經營思路。有人拍案叫絕，但也有人質疑：“這套管理思想在今天還有用嗎？”

2022年，他把在百勝中國26年的經營之“道”寫成《正路：我在百勝餐飲26年的感悟》，出版后，不少同行有些不以為然，“這些大道理，我也知道。然后呢？”

直到2025年《正路2：我一生的追求和實踐》出版，零售、餐飲領域的人士把他描述的經營過程和細節在顯微鏡下一遍一遍地放大，進行掃描、復盤、總結、反思，然后一拍大腿，原來要么沒學對，要么沒學全，甚至還把一些基礎概念都搞錯了，于是重新回看《正路》，這才頓悟，那些大道至簡的文字背后早就給出了答案。

肯德基是百勝餐飲集團旗下品牌之一。蘇敬軾在上海的家附近就有一家肯德基餐廳，他現在還會時不時地去餐廳轉轉或者叫個外賣。如今，肯德基已經像便利店那樣散布在大街小巷，融入中國人的一日三餐之中。三十多年間，肯德基從昔日的“西式高檔餐廳”變成了“食惠”的家外食堂，這正是他期望看到的景象。當下只道是尋常，才是真正的不尋常。

外部有人認為，百勝中國的成功，是因為有總部賦能，給錢、給資源，總之，就是“時與勢”，“站在風口，誰都可能飛起來”。

而百勝美國總部也沒全看明白。全球CEO問蘇敬軾：“為什么同樣是百勝，偏偏中國團隊可以做到這樣的高度？有什么是可以帶回百勝全球讓別人也可以模仿學習的。”

1997年，百勝從百事集團拆分出來。當時還是百勝全球總裁的大衛·諾瓦克去沃爾瑪“取經”。沃爾瑪介紹說，“店經理”這個職位很重要。大衛是廣告人出身，他把沃爾瑪的經驗簡化成一句簡潔有力的口號：“餐廳經理第一”。蘇敬軾很認同這個口號，但如何落實才是關鍵。凡事刨根問底的本性讓他習慣在做出決定前，一定要想明白底層邏輯是什么，直至找出一個合乎情理的方法。

“餐廳經理第一”的概念很好。因為餐廳經理這個職務的確非常關鍵。如果他們做不好，總部做任何事情都沒辦法落地。

蘇敬軾從中得到的啟發是，總部在想辦法保障所有的餐廳經理都是合格的，因此，對他們提出的要求也很高。此外，既然有付出，就要有回報，公司會給餐廳經理較高的地位。但有一個前提，這個地位是依靠他們自身的努力贏得的。

為此，蘇敬軾在百勝中國的管理架構設計中，將一線餐廳經理置于最重要的位置，其下的每一個層級都是保障餐廳運營而展開的，并從縱橫兩個方向拆解這個概念?？v向設計中，他重新規劃了餐廳經理的培訓計劃和工作職責。所有候選人必須來自基層，經過逐級考核，最后還要得到上兩級主管的認可，才有可能升遷為餐廳經理。

橫向設計中，他將公司分為餐廳營運部門和支援部門兩大板塊。企劃部、公共事務部、市場部、工程部等部門都歸入支援部門，全力保障一線餐廳的營運。每半年，支援部門成員與餐廳經理座談一次，接受質問，解決一線的問題。

這套體系化的人才培養機制，既體現了公平，也體現了相互監督?？v向設計是在源源不斷地輸送人才，橫向設計是在為人才經營疏堵，縱橫貫通之后，門店經營和擴張才有了人才和體系的保障。蘇敬軾說：“我其實很感謝這個概念，它讓我把組織職能重新搞清楚，把管理體系、標準和方法也全部都改了。”

而實際情況是，只有中國將總部的抽象概念拆解成一套完整的治理體系。蘇敬軾所說的“在競爭中表現出的過人能力”便是體現在深入解題過程，同題交出了不同解。

麥當勞進入中國時，帶來了全球配套的供應商體系，現代化的物流、倉儲和配送。肯德基中國要追趕的是一艘“世界級的航母”。蘇敬軾初來上海時，除了肯德基這個品牌和總部的預算，其他一無所有。人才要靠自己挖，門店要靠自己選，供應鏈完全是零，最關鍵的連鎖餐飲的運營知識也是一片空白?？系禄谧畛鯉啄隂]有大發展，正是因為人才和供應鏈都沒有到位。

他是開著“拼裝飛機”（融合其他品牌、不同加盟市場經驗）出發的，即便如此，他的目標依然是對標麥當勞。麥當勞最為人稱道的是“工業化”，即通過現代工藝和強大的供應鏈，讓“漢堡+薯條+可樂的組合”具有成本優勢，并且通過一套完美、高效的營銷和門店營運體系吸引消費者反復光顧。

蘇敬軾決定從臺灣麥當勞挖營運大將。他研究過麥當勞的管理體系，因為體系成熟，即使員工再有想法，也不允許超綱，這使得那些有才華的人動了離職的念頭。起先，他在已經離職的高管中尋找人才，之后隨著他的挖掘，他也挖出了名氣，以至于臺灣麥當勞如果有高管沒有接到蘇敬軾的電話，都感覺自己算不上優秀人才。

蘇敬軾最初從麥當勞挖來的都是清一色的營運人才，他依靠這支隊伍建立起餐廳的標準化運營。但是他在引入麥當勞的操作方法時，也在觀察這套制度中存在的問題。他說：“競爭對手所做的事情等于免費幫我們做消費者測試。我透過他們的作為，看消費者的反應。我自己就不用做了。我不是學它，而是要做得比它更好！”

麥當勞在企業傳記中寫到，進入法國市場時決定教育法國消費者適應美式餐飲?？吹竭@句話，蘇敬軾的評論是，“這也太狂妄了！自己不做改變，要去改變全世界，把事情想得太簡單了！”

他深諳美國人的思考方式：簡單而直接。美國的工薪階層并不計較食物的口感，便宜就好。“但中國人是有美食基因的。”蘇敬軾說。只要在中國市場走一圈，川菜、粵菜、閩菜、蘇菜、浙菜、湘菜、徽菜、魯菜能讓老外吃出“開洋葷”的感覺。“食品工業化千萬要小心，有些東西一旦工業化就失去了最好的味道。我覺得這個妥協不要輕易做。”

他的“妥協”與麥當勞在全球化中堅持的“不妥協”背道而馳。麥當勞走遍全球都是一樣的標識，一樣的產品，一樣的口味，這是典型的“工業化+標準化”，并且經實踐證明是成功的?？系禄袊绻捎?ldquo;妥協”的策略，首先總部這一關能過得去嗎？

蘇敬軾身高1米9，他的手下常說，“天塌下來，有高個子頂著”。與總部意見相左時，他鼓勵手下想好了就大膽去做，而說服總部的事交給他。

妥協與不妥協，他認為，沒有一定的標準，唯一可以確定的是，跟著消費者走。

他辯證地看待工業化與標準化的問題。標準化的好處是讓任何人在經過簡單的訓練，借助工具就能做出基本一致的味道。工業化則是借助現代科技來簡化標準化中出現的問題，比如借助一些特別的設備，或者是中央廚房。如果工業化有百利而無一害，當然就引進來，但是如果工業化將引起口味變化，就要小心嘗試。

肯德基中國所做的產品創新，能看到工業化的基礎，即產品保持一樣的克重、配料、口感、烘焙方法，但為了讓食材的口感和新鮮度更好，部分產品改由門店后廚店內現場裹粉，新鮮制作的烹飪方式。而在現場制作中，為了控制人工裹粉時出現的裹粉量不均勻的情況，肯德基中國又借鑒了工業控制方法，讓員工在操作時念“口訣歌”，口訣念完了，裹粉也就完成了。

在現制和預制之間，蘇敬軾以口味為判斷標準。中央廚房的模式有其優勢，不能將所有的菜品都放在現場制作，否則容易把廚房搞得太過復雜。在中央廚房燉的大鍋湯有時反而會比在門店后廚現燉的小鍋湯要好喝。“有些菜復熱就是不好吃，相當于把剩菜重新加熱，這個就需要現制。”而不少中式連鎖餐廳卻不去思考工業化和手工現制的本意，一味覺得訓練門店員工很麻煩，不如中央廚房統一預制方便。“消費者的口感是真實的。如果是預制菜，這和在超市購買的食物有什么區別？”

蘇敬軾自己不做菜，自稱不是美食家，但是他擅長使用邏輯推理。肯德基引進烤箱、做蛋撻、賣早餐，成立營養專家委員會，推動均衡飲食，還打破迷思，推出各種非雞肉類的產品，種種創新不僅令百勝全球匪夷所思，也迫使專賣牛肉漢堡的麥當勞中國打破銅墻鐵壁一般的管理體系，開始在中國賣炸雞，并且成為全球唯一一個采用門店廚房現制的市場。

在肯德基中國重寫的經營方法中，采購制度的重構也是精彩一筆。采購部門傳統上要做好兩件事：不能斷貨，降低采購成本。蘇敬軾認為，企業經營不能追求極致的利潤，凡事要留一手，供應商活得好，企業才活得好。但企業和供應商的關系是動態博弈的，在你大我小的力量對比中，話語的權重是不斷改變的，不宜過度捆綁，還要引入競爭機制。

蘇敬軾也不是一開始就有自主權的。初期當他在中國大展拳腳、自寫或改寫規則的時候，他的處境頗為微妙。

他選人才時，看中的是專業領域的成就和學習能力，不苛求英文水平，這使得他的上司和美國HR無法參與面試。不按流程和常理的做法引來總部的質疑。

于是，總部決定找一位和他一樣資深、懂中國市場的職業經理人，美其名曰做他的副手，實則是儲備人才，以便在必要時決定是否陣前換帥。

蘇敬軾很坦然地面對這次人事安排：“我沒做過餐飲，沒經驗，很多事情連自己都不信任，更何況總部。沒有一個人會無條件地信任別人，只有把事情做好了，才會得到信任。”

與其彼此之間心存芥蒂，不如開誠布公地溝通。他約了新來的同事做一次交流，HR聽說后非常擔心，以為兩個人會起沖突。沒想到，這次會談后，新同事完全理解了蘇敬軾為什么要走一條與眾不同的路，并且決定來上海做他的副手，兩個人約定永遠保持充分溝通，協調一致。

強將手下無弱兵。蘇敬軾認為，領導者最根本的能力是“整合”，要有能力綜合各方意見，而綜合后形成的方案并不是“1+1+1”的效果，而是乘數效應，成為一個集各方之智的全新提案。

他的手下頗為佩服他的傾聽能力。手下匯報工作時，他從不打斷別人的陳述，每次都會拿起紙筆，記下他聽到的內容，等到員工講述完畢，他會把對方的思路做一遍總結。當員工以為老板接受了他的觀點時，出其不意的是，他接下來的提問常常能讓員工發現思考的盲區，這是理解、吸收并進一步激發員工思考的過程，匯報工作也成為員工學習提高的一個過程。

“整合能力其實是一個吸收各方智慧的過程，把不同人的不同思路整合到一個最有效的方法中。如果總部提出異議，那就想辦法整合，員工提出意見時，也要想辦法整合。”

蘇敬軾曾經讓團隊餐廳管理模式進行投票，選擇采用麥當勞模式還是肯德基模式，結果團隊意見是50對50。在討論的過程中，誰也沒有說服對方，但是他在討論中聽懂了雙方的意思。“既然大家一半對一半，那就由我決定”。他充分明白了雙方的想法，并進行有效整合，做出一個兼容所有優點的第三種模式。這背后，是他對人性的解讀：有些人是因為沒被聽到而著急，有些人不斷地重復是因為上司沒有向員工證明聽到了他的想法。整合的意義就在于，讓別人感受到自己被聽到、被尊重，從而讓員工帶著疑慮而來，懷著互信而去。

離開百勝中國10年之際，蘇敬軾回看當年的決策，他坦言：“很多事情事后看好像可以做得更好一些，更早一些。小的失敗、不完美的地方肯定有，但寬慰的是，沒有犯大錯。”

這就是蘇敬軾，他用26年的時光，為百勝在中國市場創建了一整套穩健的運營體系，不因領航人交接而擱淺。這套可以傳承的體系，已經無礙乎人事更迭，而他本人也隱入了體系之中，這才是真正的光芒。