文 | 石丹
ID | BMR2004

在“第九屆人單合一模式引領論壇暨第二屆零距離卓越獎頒獎典禮”現場，瑞士 IMD 國際管理發展學院創新管理學榮譽教授、麻省理工學院斯隆管理學院高級講師比爾·菲舍爾（Bill Fischer）與海爾創始人、海爾集團董事局名譽主席張瑞敏展開了一場精彩的對話。

Q= 比爾·菲舍爾；A= 張瑞敏

Q：作為“人單合一”模式的創建者，你如何看待這一模式中領導者的角色？

A：企業領導人不應將自身角色定義為“船長”，一旦如此，企業便容易陷入封閉與僵化。決策高度集中、運營模式固定、航線一成不變。在當今生態化發展的理念下，企業不應是一個由單一指揮中心控制的封閉系統，而應是一個開放、共生、充滿活力的生態系統。在這個系統中，應涌現出無數個“船長”。

同時，企業無需執著于打造龐大的“商業帝國”，也無需成為“航空母艦”，應該成為若干艘小船去找到各自的“新大陸”。歷史經驗表明，凡是追求無限做大、企圖建立企業帝國的組織，最終往往難逃衰敗的命運。

在這個生態中，領導者不是集中于某一個“超人”式的 CEO，而是通過機制激發每一位員工的潛能，讓創新者自然涌現。

Q：你認為，人工智能將如何影響領導力決策、組織設計，以及“人單合一”模式的發展？

A：有一種觀點認為，一旦 AI 具備自我學習能力，人類將被取代，因此應當對其發展加以限制。這種擔憂雖可理解，但卻不可取。這很像工業革命初期紡織工砸毀紡織機、認為機器搶走了他們的工作，以為摧毀機器就能恢復生計。然而歷史證明，紡織機的發明和工業化進程推動了生產力的巨大飛躍，創造了更多新的就業機會和發展空間，使人類獲得了更廣闊的發展前景。

另一方面，我也反對將人工智能用于對人的過度控制。例如有報道稱，有企業在其倉庫中利用 AI系統精確設計員工的每一個動作，包括行走步數、最優路線和作業時間，這實際上是一種“數字泰勒制”，也不科學。因此，我們應抓住 AI 帶來的歷史性機遇。具體而言，應聚焦于如何將人工智能融入生態構建與場景創新中，加速打造智能互聯平臺，推動支付系統、用戶洞察、人力研究等領域的智能化升級，真正實現技術為人服務、賦能組織與個體的可持續發展。

Q：彼得·德魯克在哪些方面影響了你的企業思維？你如何看待德魯克的管理思想與“人單合一”模式之間的關系？

A：在我看來，德魯克與其他管理學者最大的不同在于，他從不簡單地告訴你“應該怎么做”，而是引導你思考“做事的根本宗旨和目的究竟是什么”。例如，他明確指出：“企業的唯一正確而有效的定義，就是創造顧客。這與許多企業追求“利潤最大化”等目標形成鮮明對比。德魯克提醒我們，如果企業不能創造顧客、滿足用戶需求，終將被市場淘汰。

另一個深刻洞見是關于組織的宗旨。德魯克認為，組織宗旨不是追求表面的對稱或和諧，而是解放并動員人的活力。這兩點思想對我們實踐“人單合一”模式產生了深遠影響，我們不再僅僅關注流程優化或短期業績，而是牢牢抓住“為用戶創造價值”和“讓員工成為自主人”這兩個核心。

德魯克還有一句精辟的定義：“領導者是做對的事情，管理者是把事情做對。”一個管理者可能高效地完成任務，保質保量地生產產品，但若產品不符合市場需求，結果只會是庫存積壓。而領導者必須判斷：我們究竟該做什么？是否真正回應了用戶的痛點？這讓我聯想到個別日本企業追求極致完美的產品開發模式，一年只推出一款“無懈可擊”的產品；而硅谷的理念恰恰相反：“如果你推出的第一代產品不讓你感到臉紅，那說明你推出得太晚了。”只要有需求，就快速推出，再持續迭代。這正是“做對的事情”的體現，不是只追求一次性完美，而是始終圍繞用戶價值快速響應、持續創新。

Q：“人單合一 2.0”的核心是“零邊界”，這是否要求整個生態中的用戶、客戶、供應商等各方都必須共同踐行“零距離、零邊界”的理念？

A：這是個非常好的問題，但是要理清這個底層的關系。實現“零邊界”并不意味著要求所有合作方都必須先達到“零距離”的標準，兩者并非強制性的前提關系，而是一種遞進的發展過程。“零距離”是企業中的每一個員工都直接面對用戶，以用戶的體驗為核心，創造獨特的價值；“零邊界”則是將價值擴展到整個生態，從個體價值走向生態價值。

在“零邊界”生態中，我們并不對合作方提出硬性要求，而是通過自身創造的吸引力，聚合各方共同創造更大的價值，并讓所有參與者共享成果。

Q：在當前幾乎所有小微企業的存續都依賴于利潤的情況下，它們如何能夠真正承擔起社會責任？這背后是否需要一場更廣泛的社會觀念變革？

A：這個問題背后是人們對于小微企業可能淪為純粹追逐利益組織的擔憂。這涉及兩個關鍵認知。首先，當前環境下，小微企業若想獲得高利潤，已無法依賴傳統產品模式，因為多數產品已陷入“內卷”，利潤被壓縮至成本邊緣。唯有通過無邊界創新，開拓生態場景，才能創造差異化價值，實現高利潤。因此，追求高利潤本身就倒逼企業走向創新與生態化發展。

其次，為防止企業唯利是圖，我們突破了傳統財務“三張表”的局限，創新設計了第四張表——“共贏增值表”。它不僅關注銷售收入，更強調生態收入占比；利潤不再是一個總和，而是細化到每個個體的貢獻與分享；數據實時動態更新，而非月底匯總。這張表已得到美國管理協會 CEO 認可，建議所有上市公司和初創企業采用，因為它能揭示傳統報表無法呈現的價值共創過程，推動企業從盈利轉向對社會負責的可持續發展。

Q：如果現在重新做海爾，會有什么不同？“人單合一”會有什么不同？

A：這個問題只能倒過來回答，就是，當年我們為什么可以把海爾做起來？不是因為我有多大的能力，是因為我趕上了中國改革開放的時代。如果沒有這個時代，就沒有張瑞敏也沒有海爾。